在经济全球化与市场竞争日益激烈的背景下，企业的经济管理模式已成为其核心竞争力的关键构成要素。对于深耕基础设施建设领域的辽宁建设集团而言，优化经济管理模式不仅是控制项目成本、提升经济效益的内在需求，更是适应复杂市场环境、实现可持续发展的战略基础。当前，企业面临着管理制度不完善、管理体系与实际需求脱节等多重挑战。为此，本文旨在基于该集团的实际运营背景，系统梳理其经济管理模式的发展脉络，深入剖析其现状特征，并遵循逻辑推理与证据链完整性的原则，探讨规范化管理与创新实践的可行路径，以期为提升集团的经济管理水平提供严谨的理论与实践参考。

一、现代企业经济管理模式的理论框架与发展方向

企业的经济管理模式是其为达成经营目标、整合内部资源、应对外部环境而建立的一整套管理体系与方法论的总和。规范的现代经济管理模式强调从运营方式与体系建设两个核心维度入手。在运营层面，它要求企业将成本控制贯穿于项目全生命周期，尤其是在工程结算等关键环节，精细化管理显得至关重要，任何计算失误都可能导致前期努力功亏一篑。在体系层面，则需要构建一套权责明确、流程清晰、评价科学的管理制度。

纵观国际现代化实践，工程项目经济管理呈现出高度专业化和系统化的特征，其方法论通常涵盖成本预测、执行控制、分析考核以及成本资料的系统化归集与报告等多个环节，形成了一个动态的闭环管理流程。这种模式强调采用专业化的建设管理力量，并普遍借助标准化的成本编码系统与现代化的信息技术软件进行辅助，以实现管理效率的更大化。这些现代化经验，为我国大型建设企业，包括辽宁建设集团，提供了向集约型、可持续性经济管理模式转型的重要参照系。

二、辽宁建设集团经济管理模式的现状剖析

尽管方向明确，但辽宁建设集团在当前的经济管理实践中，仍暴露出一些具有普遍性的问题，这些问题共同构成了管理模式优化的现实起点。

管理制度体系存在形式化倾向，落实深度不足。 管理制度是管理行为的依据。目前，许多企业的管理制度存在“重制定、轻执行”的现象，其根源在于制度本身的制定过程缺乏规范依据和深入的调研基础，导致制度条款与实际管理需求脱节，可操作性不强。例如，在项目团队的激励与约束方面，若考核标准未能紧密结合具体项目的成本、质量与进度指标，而仅仅流于形式，就难以真正做到赏罚分明，进而无法有效激发项目经理部门降本增效的积极性，影响了集团整体经济利益的更大化目标实现。

专业化管理能力与动态适应机制有待加强。 经济管理是一项高度专业化的工作，尤其在投融资分析、财务风险防控、成本动态控制等领域，对管理人员的专业素养提出了极高要求。随着新会计制度等外部规则的变化，以及企业自身业务向更复杂领域（如城市基础设施投融资）拓展，对会计核算的精细化、财务管理的前瞻性都提出了新挑战。如果集团内部缺乏持续的专业化人才队伍建设和对蕞新管理工具的运用能力，就难以建立高效的“业财一体化”与财务共享服务体系，从而影响决策的科学性。

风险管理体系尤其是财务风险防控尚不健全。 在新形势下的市场竞争中，企业面临的内外部风险交织。对于以工程项目为主营业务的辽宁建设集团，财务风险防控是经济管理的重中之重。这不仅包括项目预算控制、现金流管理，更涉及复杂的融资策略选择与债务风险分析。例如，在探索多元化投融资模式以支持城市基础设施建设时，必须对项目的市政财务承载力和债务状况进行审慎评估，以防止过度杠杆化带来的潜在危机。当前，部分企业在财务管理风险识别和系统性防范策略上仍存在短板，这构成了集团稳健运营的一大隐忧。

三、面向规范与创新的管理优化策略构建

基于以上现状分析，辽宁建设集团经济管理模式的优化，应聚焦于从“形式完备”向“实质有效”的转变，构建一个既严谨规范又兼具创新活力的管理体系。

策略一：夯实制度基础，推动管理体系规范化与执行力提升。 集团应对现有经济管理制度进行全面梳理与评估。制度的制定与修订，必须基于深入的业务调研和广泛的专业论证，确保其与项目管理实际紧密结合，增强实用性和指导性。关键在于建立强有力的执行与监督机制，将成本控制、绩效考核等制度落到实处。例如，在项目结算环节，应引入交叉审核与审计机制，确保成本数据的准确无误；对项目经理部门的考核，应明确基于量化数据，并将考核结果与激励措施刚性挂钩，形成有效的闭环管理，从而保障集团的经济利益。

策略二：强化专业能力建设，引入现代化管理工具与方法。 集团应着力提升经济管理队伍的专业化水平，通过培训、引进等方式，培养一批精通现代财务管理、成本控制与投融资分析的专业人才。积极借鉴国际经验，探索引入或开发适合自身业务特点的统一成本编码系统和成本管理软件，实现对项目成本从预测、发生到归集的动态、精细化管理。这不仅能提升工作效率，更能为管理层提供及时、准确的决策数据支持，推动管理由经验型向数据驱动型转变。

策略三：构建全链条风险管理体系，聚焦财务安全。 经济管理的核心目标之一是保障企业财务安全与稳健运营。集团需建立健全覆盖战略规划、项目决策、运营执行、资金流动全过程的财务风险管理体系。具体而言，在项目融资决策前，应借鉴严谨的分析框架，对项目的财务状况和潜在债务风险进行充分论证。在运营过程中，要加强对现金流、资产负债率的实时监控，建立风险预警指标。应借鉴“业财一体化”的发展理念，促进业务前端与财务管理后台的数据贯通与流程协同，使财务风险管理能够更早介入、更加准确地识别业务活动中蕴含的风险点，从而制定有效的防控策略。

总结

辽宁建设集团经济管理模式的优化是一项系统性的工程。其核心在于正视当前管理制度执行力偏弱、专业能力有待提升以及风险防控体系尚不完善的现实挑战。解决这些问题的根本路径，在于坚定不移地推动管理的规范化建设，确保每一项制度都能落地生根、发挥实效；积极拥抱管理创新，通过强化专业化队伍、应用现代化管理工具、构建严密的风险防控网络，不断提升管理的精细化与科学化水平。通过制度、人才与技术的协同并进，辽宁建设集团方能构建起一个高效、稳健、可持续的现代经济管理体系，从而在激烈的市场竞争中筑牢发展根基，为实现长期稳定的经济效益奠定坚实的基础。